實現員工發展，向偉大企業學什么?
文／ TEXT ： 寶鋼經濟管理研究院競爭力研究課題組
【摘要】 “企”字人為上，無人則止。企業的可持續發展，員工發揮著最根本、最重要的作用。寶鋼新一輪發展規劃，首次將“成為員工與企業共同發展的公司典范”納入公司愿景。在員工發展方面，世界上偉大企業都有自己的突出表現，希望本文能為大家帶來些許啟示。
IBM —— 學無止境
在美國紐約IBM公司教育中心門口寫著這樣一句話 ：There is no limit to knowledge（學無止境），這句話真實反映了IBM對員工培訓的重視程度。
在IBM的百年發展史上，其始終視員工為企業最重要的資產，按照“人才培養，技能提升”的原則，為員工提供盡可能完備和廣闊的職業發展空間，幫助他們實現自己的理想。
反映在培訓投入上，每年IBM的培訓費用約占公司總收入的1%-2%，2010年IBM的培訓費用約為7.5億美元，人均年培訓費用達到了1750美元。在公司入職培訓時有這樣一句話 ：“無論你進IBM時是什么顏色，經過培訓，最終會變為藍色。”事實上，入職培訓只是IBM培訓的一個組成，隨著職務的升遷，系統性的培訓極其豐富，培訓內容不僅有技能，還有處事能力、人際關系訓練及其他策略性訓練。一線基層經理一年要接受80小時的課堂培訓，內容包括公司歷史、信念、政策、習慣做法以及激勵、贊揚、勸告等管理技巧 ；對于部門
經理則為其專門設立了中層管理學校，培訓內容以公關外交、人員管理、經營思想及公司戰略為主，其中的佼佼者將被要求學習哈佛、麻省理工學院以及斯坦福大學的相關課程，時
間從一周到一年不等。至于2300 名高層部門經理，則要參加為期兩周的跨國公司經理培訓，內容五花八門，只要與本公司相關的，從南美到中東，從貿易逆差到聯邦預算，無所不包。
如此完備詳細的員工培訓系統，如此專業對口的員工培訓課程，可以說，IBM真正做到了學無止境。美國《時代周刊》曾這樣評價IBM ：“沒有任何企業會這樣對世界產業和人類生
活方式帶來和將要帶來如此巨大的影響。”這恐怕是對一個企業的最高評價，而以“學無止境”的精神不斷促進員工成長，或許正是IBM成功的奧秘所在。
GE —— 群策群力
GE作為世界上最大的集技術、制造和服務業為一體的跨國公司，其在員工發展方面的努力歷來為人稱道，尤其是在1981年至2001年韋爾奇擔任公司總裁的二十年間。韋爾奇認
為，傳統的科學管理回避了企業中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的，因此韋爾奇努力開發情感潛能的巨大力量，他主張要贏得員工的“心”和“腦”，公司員工心往一處想，
企業才有凝聚力。員工把“心”和“腦”的潛能都用在企業發展上，企業就能無往而不勝。
為了實現這個目標，重要措施之一是鏟除“高墻”，“高墻”就是層級和內外之間的隔閡。對此，GE推出了一系列動作，包括建立彼此信賴、賦予員工權利、清除不必要的工作、組織重構等。而徹底改變GE的，是此后推出的“群策群力”計劃。“群策群力”有一個前提，就是最接近工作的人必然最了解工作。不管他們的職務和崗位如何，當他們的想法被當場激發出來并化為具體行動時，整個組織就會充滿難以估量的活力、創造力和生產力。GE每年舉辦幾十萬場群策群力代表會議，被激發出的點子不計其數。它旨在以簡明的方式打破官僚體制，并迅速解決組織問題。來自組織不同級別和職能部門的員工與經理人齊聚一堂，一起討論他們發現的問題或高層主管所關注的問題。大家分成小組檢討“過去慣用的做法”，并對如何大幅改善組織流程提出建議。改善組織的建議會被指派給各個自愿執行的“認領人”，一直做到有結果為止。
“群策群力”計劃幾乎可以用到任何形式的組織上，不僅激發了團隊的積極性和主動性，員工也因此得到了快速的發展。用韋爾奇的話說，“有一種辦法可以證明群策群力已經成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的領導風格。”
微軟 —— 打破隔閡
等級隔閡是人與人之間的關系難以融洽的一大原因。不同等級間形成的思想隔閡是很難消除的，它的存在妨礙了員工之間的相互溝通，不利于增強企業凝聚力，阻礙了員工為共同的事業齊心協力、共同奮斗。因此，在管理工作中應盡可能地消除由此產生的不良影響。
微軟公司在內部人員關系的處理上就是這樣做的。比如 ——“平等的辦公室”：只要是微軟公司的職工，都有自己的辦公室或房間。每個辦公室都是相對隔開的，每個辦公室的面積大小都差不多，即使董事長比爾•蓋茨的辦公室也比別人大不了多少。對自己的辦公室，每個人享有絕對的自主權，可以自己裝飾和布置，任何人都無權干涉。這種做法與其他公司不同，它使員工工作起來心情舒暢。
“平等的停車場”：在微軟公司各辦公樓前都有停車場，這些停車場是沒什么等級劃分的，不管是比爾•蓋茨還是一般職工，誰先來誰就先選擇停車位。不過，比爾•蓋茨從未因找不
到停車的地方而苦惱過，因為每天他比任何人來得都早。微軟公司就是靠別出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有創造力的人才到公司工作，并通過營造獨特的文化氛圍，使這些優秀人才心甘情愿地留在微軟。
三星 —— 重視個性人才
三星集團創始人李秉喆一直堅持“人才第一”的經營理念，對優秀人才的推崇甚至崇拜是三星成功的關鍵。
三星內部流傳著這樣的觀點，即“一個優秀人才就能夠養活十萬人”、“十個一級圍棋手聯合起來也不能戰勝一個一段圍棋手”（圍棋一級為業余最低等級，一段為專業最低等級）。
所以，在三星完備的人力資源體系中，一個突出的亮點就是 ：注重吸納“天才”、善用“個性”人才，甚至把擁有“天才”作為人才戰略的首要任務。天才戰略的結果就是，三星擁有了大量具有世界一流水平的“天才”級人才和一大批企業首腦、技術專家和專業經營者, 不斷為三星創造著奇跡。
所謂的“個性”人才就是雖然與“天才”有差距，整體看也不算十分優秀, 但他們對某些特定領域興趣濃厚、才能超人，能夠在所在領域獨樹一幟的人。這樣的人通常不合群, 在組織內部協調共事方面存在缺陷, 令許多企業經營者厭煩，但三星認為,這樣的“個性”人才對事業極為執著, 有望成為特定領域的專家，一旦揚長避短, 便可擔當大任。甚至電腦黑客也可以因為技術出眾而被聘進三星從事開發工作，這些并沒有接受過正規教育的怪才，對三星技術創新的貢獻不容忽視。此外，為了確保各種人才庫，三星電子還運營著多種會員俱樂部，從職業游戲玩家到新春文藝活動當選者，這些人都是三星人事部門感興趣的對象。因為，這些人的創造力和構想是被正規教育所“馴服”的“千篇一律的人”無法追趕的。
不拘一格吸納人才，大膽任用多種類型的人才，促成了今天三星強大的創新能力，正如我們所知，其在消費電子領域的某些方面甚至已經領先蘋果公司。
綜上案例，歸結一點，就是這些偉大公司的人本管理理念貫穿了企業管理的全過程。IBM的“學無止境”體現的是企業人力資源理念，人力資本的升值也決定了企業價值的提升。GE的“群策群力”和微軟的“打破隔閡”，體現的是“你中有我，我中有你”的交互式管理思維，在管理中突出體現領導與員工平等互動，激發員工從工作中獲得的滿足感和成就感。而三星的“重視個性人才”則體現了企業包容的胸懷和為員工搭建發展平臺的態度。
有人曾經問韋爾奇，你是如何把GE的價值觀移植給員工的？韋爾奇說 ：“我的價值觀本身都是極簡單的，那就是人的尊嚴和發言權。”這可能就是所謂的“大道至簡”吧。
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