實施備件長壽化管理，降低備件消耗
本文原創及成果創造人：唐山鋼鐵集團有限責任公司設備機動部
柳朝陽 韓毅 張憲偉 劉建濤 李曉莉 馬以輝
【概述】
唐山鋼鐵股份有限公司是國有控股上市公司，全國特大型企業，我國十大鋼鐵企業之一。唐鋼設備機動部主要負責全公司備品備件以及輔料的采購工作，我部采購物資質量的好壞，以及采購成本的高低，都將直接影響到整個股份公司的生產成本指標，以及全公司的資金占用。尤其是在受到全球經濟危機的影響下，我公司要想在激烈的市場競爭中生存和發展下去，降低資金占用，提高資金周轉率，節省采購資金成本，穩定采購渠道以及保證采購質量就顯得極其重要。在此背竟下，我們提出將實施備件長壽化管理，降低備件消耗列為今年重點工作之一，通過采用新技術、新工藝、新材料，提高備件質量，推進備件長壽化公關，延長備件壽命，降低備件消耗，實現設備壽命周期內費用最經濟目標，從而使唐鋼在競爭中立于不敗之地。
一、實施備件長壽化管理，降低備件消耗背景
2012年經濟形勢嚴峻，不僅僅是鋼鐵行業，專家預測今年會比前幾年形勢更加嚴峻，鋼鐵產業依然呈下滑趨勢。今年設備機動部的任務更加艱巨，年初，公司下達給設備機動部的指標是“8、7、6”，8億元的消耗指標，較去年要再降低30%，7億元的采購資金，是公司第一次給設備機動部下達采購指標，6億元的庫存資金。計劃管理科是承擔指標的重要科室，更是首當其沖，承擔起自己的責任和義務。
為完成今年的各項指標，從年初起，計劃管理科就多次召開科內組長會，討論如何控制采購資金、降低消耗費用。最終確定通過采用新技術、新工藝、新材料，提高備件質量，推進備件長壽化公關，延長備件壽命，降低備件消耗，實現設備壽命周期內費用最經濟目標。
同時為穩定供貨渠道，提高備件質量，延長其使用壽命，降低備件消耗，同時促進供方提高產品竟爭力，穩定雙方的合作渠道，供需雙方根據各自生產經營的需要，本著公平、公正、利益共享、風險共擔的原則，采取長單采購、定點定價零庫存、功能性承包等采購方式。
二、實施備件長壽化管理，降低備件消耗方案
1.制定備件更換標準
計劃管理科推進各廠設備管理及技術部門制訂關鍵備件、工藝及常耗備件更換標準，最大程度地延長備件更換周期。
2.與國內同行業先進企業進行對標
3.推進備件長壽化公關工作
生產廠、設備機動部技術科、計劃科對因壽命短和可靠性差，導致整臺設備或整條生產線停機檢修的關鍵件及工藝件納入長壽化公關范圍。通過采用新技術、新工藝、新材料，提高備件質量，延長備件壽命，實現設備壽命周期內費用最經濟目標。
4.采取長單采購、定點定價零庫存、功能性承包等采購方式。
實現降低備件消耗費用的目的
三、實施備件長壽化管理，降低備件消耗，主要采取的措施
（一）對所采購物料進行梳理分類
（1）按訂貨類型分類：
1、通用標準件——指具有通用性，在申報時只需提供型號、規格、執行標準等，無需提供制造圖紙給制造單位的物料。
2、非標準件——指特有的、不具有通用性，在申報時要提供相應圖紙給制造單位或需現場測繪的物料。
（2）按用途及重要性分類，將物料分為A、B、C三類：
1、A類物料：在生產工藝線上的主要設備中，涉及關鍵質量特性，直接影響最終產品使用或安全性能的、保證設備有效運行的關鍵性物料；供應周期較長，一般在六個月以上；出現故障后停產檢修更換時間較長，一般在12小時以上。其中包括大型事故件。符合上述條件之一的均為A類物料。
大型事故件：指使用壽命長，一般在一年或一年以上；制造周期長，一般在半年以上；一旦發生事故，主作業線停產更換時間在48小時以上的物料。
2、C類物料：指對設備影響不大，不涉及關鍵或重要的質量性能，只在生產過程中起輔助作用；極易獲得的物料，制作周期一般在48小時之內。如橡膠密封圈、膠管、國產通用件等。
3、B類物料：指介于A、C類之間的其它物料。
每年對A、B、C類物料明細進行修訂。
（二）進行消耗定額、儲備定額管理
（1）消耗定額、儲備定額由設備機動部根據實際情況和使用單位的意見實行動態管理，隨著生產的穩定和管理水平的提高消耗定額、儲備定額應逐年下降。
（2）每年由設備機動部組織各使用單位根據過去一年內所記錄的物料出入庫情況等統計資料，結合目前實際消耗修訂主要物料的消耗定額。
（3）每年設備機動部根據過去一年物料的制造周期變化情況，修訂物料的采購周期。
（4）消耗定額和采購周期確定以后，設備機動部組織各使用單位修訂儲備定額，修訂的原則是：
1、物料最少庫存量為其制作周期內該物料的正常消耗數量；
2、在最少庫存量的基礎上根據其重要性適當向上調整儲備數量（即安全庫存）即為物料的儲備定額。
3、低于儲備定額時，其差額為每次的補貨量，補貨量必須高于設備機動部要求的最小采購批量。
（三）強化全員設備點檢，減少設備事故
全面推進崗位點檢、專業點檢、精密點檢管理模式。印發了新調整的點檢標準，同時繼續完善設備基礎管理，運用先進的點檢及在線檢測手段，開展設備劣化趨勢分析，確保了關鍵設備“零事故”目標。組織專家組進行了專業性設備檢查。加強對各單位設備點檢人員的培訓，提高點檢技術水平，掌握設備運行狀態及劣化趨勢的能力。組織了百余名點檢員培訓并邀請西門子技術人員、鄭州大學專家與各二級單位點檢員進行現場技術交流。加強各區域工程師、技術管理人員的交流，提升設備狀態把握能力，確保設備狀態診斷和分析的科學性、準確性。全面推進TPM全員生產保全活動，強化崗位操作人員是設備主人的理念，使其成為設備管理隊伍中不可或缺的力量。
（四）深化檢修管理，嚴控檢修項目，節省維修費用
根據鐵、鋼、軋生產設備的特點和唐鋼的實際情況，建立具有唐鋼特色的經濟合理的維修模式---定修結合狀態維修模式。
轉變思想，從不同專業角度，根據不同生產線、不同設備的維護規律，查找制約檢修周期的設備質量、使用、保養要求及維修質量等多方面因素，圍繞影響設備定修周期的關鍵因素，深層次剖析并杜絕“過修”項目，有針對性地分析延長設備運行壽命的措施；通過技術攻關延長維修周期，提高有效作業時間和設備可開動率。加強設備升級改造，消除影響設備穩定運行的因素。結合市場形式，制定設備檢修計劃，保證設備滿足工藝提升要求，按公司要求組織開展了一鋼轉爐汽化系統改造、冷軋大修等工作。
結合設備狀態維修，合理制定定修和年修項目，做到定修能干的不安排年修，日修能干的不安排定修，用最經濟的設備維修努力讓設備發揮最佳功效。同時在檢修過程中嚴格控制外委費用發生，確保資質范圍內零外委。
（五）實行采購計劃預算管理，嚴格采購計劃審批流程
根據上一年度的采購總量、采購周期、消耗指標及庫存情況，對各項指標進行了層層分解；將維修費細化為固定費用和可變費用，在保證固定費用發生的情況下，合理控制可變費用。通過月度、季度控制，使維修費用、采購費用發生在可控范圍內。依據備件材料實際發生情況，重新劃分年度計劃、月度計劃及臨時性采購計劃的申報范圍，根據生產廠使用情況和物資采購周期編制準確的采購計劃申請；嚴格執行采購計劃審批流程，區域組長、主管科長、科長對每一項計劃認真審核、嚴格把關，對采購數量的核定能夠做到心中有數。
（六）加大計劃命中率考核，從源頭加強采購行為管控
為進一步提高上報計劃的適時性和準確性，合理使用備件資金，加速資金周轉。今年我部繼續對公司各生產廠實行“計劃命中率”考核，計劃命中率即為應領、已領額度占應到、已到額度的百分比。該措施成效顯著，各廠計劃命中率均達到95%，實現采購資金較消耗減少1億元，降低在途物資4100萬元。
（七）子分公司計劃集中管控，實現資源共享
實現了對不銹鋼和中厚板的采購計劃進行集中管控，以“計劃管控，資源共享”為原則，建立MM系統管理平臺，實現以計劃管控為核心的計、采、驗、儲、運的備件材料集中管理體制，達到降低庫存占用，節省采購資金，盤活資源的目的。制定了子分公司計劃的各種管理規定、流程，實現了編碼、圖紙、計劃的遠程傳遞。完成了數據管理系統、招標系統、SAP系統的數據接口工作，確保了數據的準確性，減少了業務人員的工作量，提高了工作效率。
（八）提高備件修復率，降低采購成本，節省設備消耗費用
提高備件修復比例，充分利用循環件剩余價值，最大限度地減少新件采購。明確可修復的設備和備件種類，在去年的基礎上增加了17類可修復項目。準確掌握各廠備件的待修狀態，從每月的新件領出到舊件更換、維修，做全程的調查與跟蹤，對沒有按照要求進行修復的備件進行分析和考核。對失效備件做修復價值的評估。一般設備、備品備件，修復費用不得高于原值的30%。拓寬思路，通過對細節的管理，提高備件修復率，要求檢修時對軸類、聯軸器和接手等備件進行保護性拆除，修復再利用。充分利用報廢設備中的零部件，如軸、連接件等，進行改裝再制造，實現廢物利用。擴大修復數量，嚴控采購計劃，通過對機旁備件等進行重新梳理，為采購計劃下達提供有效的數據支持，實現“以修代采”，“修一降二”控制成本的目的。
充分利用非鋼單位的修復能力，不斷擴大其修復范圍，凡是納入非鋼單位修復范圍的原則上不允許外委。加強對外委承修商的管理，選擇有資質、信譽好、技術先進的廠家作為合格承修商，通過維修和改進保證修復備件的性能達到或超過原有使用性能。
（九）嚴格控制采購計劃，確保新采購物資實現“零”庫存
加大計劃源頭的管控，嚴格審核上報計劃。要求通過由相關點檢人員確認的形式確保備件計劃員深入點檢、檢修現場，了解設備運行狀況、熟悉物資的規格型號、功能特性和現場安裝條件、使用要求等，詳細掌握機旁存貨和在途物資情況，與使用單位緊密結合，對計劃認真核定，根據庫存情況合理進行利庫及物料替代，組織了全體計劃員對庫存進行盤查，利庫100萬元；對資金量大的計劃進行嚴格審核，突出計劃上報的及時性和準確性，加強對使用單位和主管部門計劃命中率的雙重考核，將計劃量嚴格控制在合理范圍內，確保上報計劃的準確性，實現了新采購物資“零”庫存。對消耗量大的物資，尋求新工藝、新技術的攻關替代，提高性價比，降低絕對消耗量。將指標細化、量化分解到點檢員、計劃員、采購員，層層把關，形成全員全方位費用管控體系，確保指標的全面完成。
（十）走品牌戰略，構建合理供應商管理體系
從規范供貨渠道入手，減少中間環節，選擇質量、信譽度優良的制造商作為采購的主渠道，選擇國內一線企業并與其建立長期戰略合作伙伴關系。充分利用社會資源推進零庫存工作，將區域零庫存逐步整合為集團級零庫存。建立零庫存超市，實現多元化管理模式。大型關鍵備件實現與國內大型制造廠家、大型鋼鐵企業戰略聯合儲備。
建立了科學的供應商管理體系，加大物資直采率，拓展公開招標的信息渠道，實現供應商管理網絡化、可視化，考核制度化。組織對供應商進行了全面的審查，建立了合格供應商資質電子檔案，刪除不合格供應商150家，凍結供應商270 家。完善物資采購招標規定，充分發揮“商務網站的作用”，發標、投標全部在網上進行，開標、評標、定標則組織相關人員現場公開進行。。
（十一）建立合理的定價及價格管控體系，降低物料采購價格
加強價格管控，實施三級價格管理體系，使用單位、計劃科、采購員三者逐級確認、相互監督；實施有效的信息反饋機制；每季度組織相關人員抽查系統內物料價格是否合理，對解釋不清，存在嚴重問題的責任者，解除業務授權甚至調離原崗位。2012年價格增效創效1800萬元。
（十二）實行采購信息反饋機制
為了更好地接受各二級廠的監督，每月由各廠對設備機動部備件材料的供應情況進行書面反饋，包括質量、效率、價格、服務等，對反饋問題分類落實到相應科室，責任部門進行問題追蹤，直到提報單位滿意為止。
（十三）抓好對標工作，全方位提高采購管理水平
市場越是不好，就越是需要我們走出去，請進來，取人之長補己之短。2012年，我部先后到太鋼、首鋼、舞鋼、國豐等國內大型企業進行考察對標，就各項經濟指標進行橫向對比，從中吸收先進的管理方法和理念。同時，接待邯鋼、首鋼等10余家鋼鐵企業前來我部進行對標學習，在相互對標中不斷提升設備管理水平。
（十四）確保備件質量，降低采購價格
認真梳理供應商隊伍，不斷優化供應商結構。建立供應商的入圍、測評、考核機制，根據供應商的供貨業績、使用單位反饋情況、物資驗收等內容，對供應商進行年度打分。嚴格審核供應商注冊資金，確定注冊資金與合同量相對應的準入“門檻”，確保資質能力與物資供應能力相匹配。加強對市場的跟蹤與調研，使采購環節不斷向銷售源頭靠近，提高直采率，加強與一流企業對標，優化供應商隊伍，從源頭抓起，保證物資采購質量。
經過半年的討論與修改，我部試行了新的采購策略，將物料按價值、采購頻率、使用性質進行分類，針對不同類別物料制訂不同的采購策略；規定了長單協議采購、零庫存采購、非競爭性采購、緊急采購、線下采購和常規采購六種采購方式，搭建差異化、系統化、規范化共融采購平臺，實現高效采購，同時實行采購事故考核管理制度，加強采購行為的管控。
加大采購價格的管控，提高采購物資的性價比。實施價格三級管控體系，即使用單位、計劃科、采購科，三級價格逐級保證制度。對于一段時間內多次發生采購的物資，實施長單采購，以此提高采購效率，降低采購成本，形成穩定的貨源關系；有重點地加大力度降低獨家物資采購價格，這些物資還有較大的降價空間。提高直采率，杜絕中間環節，直接與生產制造廠進行合作，與大型企業建立戰略合作伙伴關系。加大招標率，對于單標段超過1萬元的必須招標，充分發揮“商務網站的作用”，規范供應商報價行為，開標、評標、定標組織相關人員現場公開進行，并全程進行監控。
我們充分利用社會資源推進零庫存工作，將區域零庫存逐步整合為一級零庫存，建立零庫存超市，實現多元化管理模式。大型關鍵備件實現與國內大型制造廠家、大型鋼鐵企業戰略聯合儲備。
（十五）推進備件長壽化公關工作
通過新技術、新工藝、新材料提高備件質量，延長備件壽命，實現設備壽命周期內費用最經濟目標。通過生產廠、設備機動部技術科、計劃科對因壽命短和可靠性差，導致整臺設備或整條生產線停機檢修的關鍵件及工藝件納入長壽化公關范圍。
加大備件修復比例，最大限度減少新件采購。增加修復項目，依托裝備公司開展工作；提高備件修復過程控制水平，將過程監管落實到位；備件修復逐步實現全部招標，提高備件修復水平。
（十六）加強物資倉儲、驗收基礎管理。
加強倉儲管理，以“優質服務 保證供應”為宗旨，在物資的收、發、存、帳物處理、微機管理、質量認證等環節中嚴細操作、嚴格管理。不斷強化職工安全意識，不僅要保證設備的完好率和使用率達到100%，職工更要熟背安全生產規則，做好崗前確認，保證職工最佳工作狀態。規范物資驗收管理辦法，提高職工業務技能，嚴把物資驗收關，對查出的不合格物資拒絕入庫。
（十七）提高備件材料采購效率，達到“零庫存”目標
2012年設備機動部新采購的物資將不形成新的庫存占用，老的庫存將被各單位逐漸消化。我部將實施批次管理，使唐鋼備件材料庫存管理上升到一個新的管理水平。
（十八）對現有庫存結構進行分析，擬定了7項降庫措施。
結合公司實際特點，提出了七項降低庫存的措施：一是通過計劃利庫、替代，生產廠領用庫存備件材料實現降庫；二是充分發揮集團整合優勢，對子分公司四大板塊計劃集中管控；三是為基建項目提供設備材料利庫；四是盤活積壓物資備件，維修利庫；五是對在庫不良物資進行處理；六是積極與財務部結合，對線下不良物資集中進行處理；七是解決多年歷史遺留問題。
（十九）成立庫存物資鑒定小組
為對現有庫存物資進行梳理，成立了由計劃科、采購科、庫管科等相關科室組成的庫存鑒定小組，現場確認不良存貨，為做好降庫工作提供數據支撐。
（二十）發揮專業點檢的核心作用，支撐設備高效經濟運行
全面推進崗位點檢、專業點檢、精密點檢管理模式，樹立崗位操作人員是設備主人的理念，使其成為設備管理隊伍中不可或缺的力量，運用并充分挖掘PM管理強大的管理功能。按照新的點檢標準開展工作，同時繼續完善設備基礎管理，運用先進的點檢及在線檢測手段，開展設備劣化趨勢分析，確定關鍵設備“零事故”目標。繼續組織專家檢查組，加強專業性設備檢查，確保設備安全運行定期評估，最終實現設備的可控、經濟運行。
（二十一）鞏固點檢定修體制成果，深化檢修集中管理
圍繞影響設備定修周期的關鍵因素，通過技術攻關延長維修周期，提高有效作業時間和設備開工率。加強設備升級改造，消除影響設備穩定運行的因素。協調解決好二級單位點檢和檢修公司檢修人員之間存在的問題，形成共同管好設備的良好氛圍。8月份完成維修作業標準制定并導入pm系統，用工時標準和量化手段來衡量檢修工人的工作效率，每人每天工作達到6小時。綜合生產銜接和人力平衡，在各單位形成最大限度節省維修費、最適合本單位設備特點的定修模式。繼續深化大修項目管理，堅持逢修必改的原則，最大限度地延長設備使用壽命。
（二十二）加大計劃管控，提高備件材料采購效率
確保新采購的物資不形成新的庫存占用，老的庫存被各單位逐漸消化，完成公司下達的降庫目標。為此我們將繼續加大計劃命中率的考核，在保證計劃命中率95%的基礎上要穩步提高。通過月度、季度控制，使維修費用、采購費用發生在可控范圍內。
6月份我們實施了新的物資采購策略，但在實際工作中可能碰到這樣那樣的問題，對發現的問題各部門職工要及時總結、上報，共同完善采購策略，提高采購效率，保證物料及時、保質、保量供應。
完善物料的定價及價格管控體系，降低物料采購價格。對降價率繼續進行考核，確保完成降價10%的任務指標。加大招標管理力度，參與招標的供應商必須滿足5、7要求，同時紀檢委員和監察人員必須參加招標，保證招投標的規范性；開標時，供應商報價高于系統價或預估價堅決不能中標。加大對供應商隊伍的管理，通過招標、報價、發貨、貨物質量等方面對供應商進行打分，對不合格供應商堅決予以剔除，實現供應商管理網絡化、可視化、考核制度化。
充分利用社會資源推進零庫存工作，將區域零庫存逐步整合為集團級零庫存，大型關鍵備件實現與國內大型制造廠家、大型鋼鐵企業戰略聯合儲備。
（二十三）完善倉儲管理
倉儲管理系統，并輔助成熟的電子條碼技術，全面提升倉儲管理水平，使物料實現從計劃、采購、入庫、倉儲、出庫、上機全過程跟蹤，為周轉率、性價比、防偽等管理要求提供技術保障。全面優化目前倉儲管理流程，量化倉庫工作人員的績效；優化倉儲類型，有效提高現有倉庫的利用率。完成對線下所有物資的盤點，保證賬物相符。
四、實施備件長壽化管理，降低備件消耗，所解決的問題
（一）優化點檢定修管理模式，確保“零事故”目標的實現
確定關鍵設備“零事故”目標，簽訂責任狀，強化設備廠長責任制。抓好點檢細化工作，將四大標準落實到實處。繼續強化事故故障分析，切實分清原因和責任，真正落實預防和整改措施，跟蹤并考核措施的落實情況。
（二）優化采購機制，提升計采品質，實現“零庫存”目標
強化計劃準確率管理，嚴格控制計劃量，確保不形成新的庫存。強化采購流程管理，確保合同的嚴謹性。強化更換件修復再利用工作，嚴細報廢物資的管理。充分利用社會資源，拓寬零庫存物資的業務范圍。建立大型備品備件領用、結算新機制，推行新的軋輥攤銷模式。
（三）多措并舉，降低維修費用，實現“零外委”
提升設備運行狀態的掌控能力，建立檢修模型，實現“定修結合狀態維修”的檢修模式；延長檢修周期，控制檢修項目，達到降低設備維修費的目的。強化培訓工作，快速提高點檢和檢修水平。擴展內部檢修業務，實現“零外委”。
（四）加強基礎管理，全面提升管理水平
以完善四大標準為基礎，在2011年修訂點檢標準的基礎上，繼續推進潤滑標準、維修技術標準和維修作業標準的制定。進一步做好檢修隊伍的集中管理。以《唐鋼內部設備檢修集中管控辦法》為指導，在完善公司本部設備檢修管理的基礎上，向中厚板公司、重機公司拓展。根據《唐鋼內部設備檢修集中管控辦法》，修訂設備管理經濟責任制，建立新的設備檢修管理考核機制，形成點檢和檢修之間科學合理的監督考核體系。制定定修模型，統籌安排公司本部與子分公司定修計劃，最大限度地發揮內部檢修力量的人工勞效，減少外委費用發生。提高設備維修質量，降低設備事故，在設備長周期穩定運行的同時滿足公司產品質量提升的要求。取消一鋼軋廠檢修外包業務，謀劃中厚板公司集中檢修方案，盡早實現全集團維修集中。嚴格審定17類特殊資質工程項目和費用指標，控制外委費用支出。按照規范和標準開展電力系統和自動化系統微缺陷查找整改活動，恢復設備功能和性能，完善和恢復設備保護連鎖功能。以信息化為手段，快速提升子分公司設備管理水平。在不銹鋼、中厚板公司實施設備信息化管理（PM），將股份本部的設備管理模式快速復制到兩個子分公司。
（五）做好公司重點大修和設備改造工作，為設備經濟運行和產品升級換代提供保障
圍繞公司改造項目做好前期各項準備工作，保質保量按期完成結合公司對一鋼軋廠3#、4#連鑄機和1810熱軋線自動化升級改造項目，完成一鋼軋廠3座轉爐大修及汽化系統提壓改造工作，完成1#連鑄機和1700生產線的大修任務。同步完成煉鐵廠2#高爐大修及配套設施檢修任務。
（六）以實現批次管理為切入點，推動倉儲管理上水平
全面提升庫管人員素質，入庫物資做到批次管理，使物資管理上水平。按照批次管理要求，合理規劃倉儲布局，做到存放區域合理、有序。加速倉儲管理的信息化進程。
（七）完善備品備件驗收標準，提升檢驗管理水平
完善備品備件驗收標準，形成一套完善的、可操作的“檢驗手冊”。采取多種形式對驗收人員進行專業知識培訓，使職工的業務水平得到進一步提高。
（八）強力配合TPM全面推進，營造“0事故”管理環境
在試點推進基礎上，煉鐵廠、一鋼軋、二鋼軋、冷軋、動力廠、物流公司將全面推進TPM,以保證“0事故”目標的實現。通過開展TPM活動，完善崗位點檢、專業點檢、精密點檢三級點檢體系，落實分工及協作，使設備5S工作步入常態化。發揮專業點檢的作用，為崗位點檢提供對口指導，盡快提升崗位人員的設備維護技能。引入專家顧問團隊，助推全公司TPM工作的深入展開。
（九）全面排查供輔系統隱患，為設備穩定運行創造良好條件
設備機動部牽頭制定供輔系統隱患排查規劃，使我公司供輔系統管理進入一個規范化、標準化階段。按照規范和標準開展電力系統和自動化系統微缺陷查找整改活動，恢復設備功能和性能。完善和恢復設備保護連鎖功能。加大潤滑管理的監管力度，對關鍵設備的潤滑狀況進行跟蹤檢查。開展設備冷卻系統摸底排查活動，消除設備隱患確保主體設備在一個可控狀態下長期穩定運行。
五、實施效果
效益計算過程:
公式： A=B+C+D
A：公司全年通過采用新技術、新工藝、新材料，推進備件長壽化公關，降低備件消耗所創效益
B：公司全年通過延長備件更換周期節省消耗所創效益
C：公司全年通過備件長壽化公關提高備件質量節省消耗所創效益
D：公司全年通過備件長壽化公關延長備件壽命節省消耗所創效益
A = B + C + D
= 5000 + 2000 + 3000
= 10000 （萬元）
因此，可見管理出效益，2012年在公司提出了創建“國際領先，國內一流”的戰略目標，號召全體員工用鋼鐵般的意志打造精品唐鋼的大前提下，設備機動部積極響應公司號召，發揮職能部門的管理作用，在自身工作的范圍內，及時尋找到了新的效益增長點，通過實施實施備件長壽化管理，降低備件消耗，為公司降低了大量的資金占用，同時又保證了公司生產的全面正常運轉，為公司創造了可觀的經濟效益。相信這種新型的物資供應體系，必將對公司的長遠發展，產生巨大的推動作用。
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